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深度 从优秀到卓越 亚马逊的24年 下

摘要:8.估值与财务分析1999年,收购线上支付公司Billpoint和商家服务提供商Blackthorne;这段时期公司的高速成长主要受益于2个方面:据channeladvisor统计,亚马逊第三方平台业务中使用FBA的比例在2014-2016年分别为30%、3

8.估值与财务分析

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1999年,收购线上支付公司Billpoint和商家服务提供商Blackthorne;

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这段时期公司的高速成长主要受益于2个方面:

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据channeladvisor统计,亚马逊第三方平台业务中使用FBA的比例在2014-2016年分别为30%、37%、48%。

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eBay通过收购PayPal、Skype和GSI等业务改善交易体验、增加流量入口、拓展收入来源。在用户数和GMV增速放缓的情况下,为了寻求新的流量来源和新的收入驱动引擎,2005~2014年公司进行了大量的收购,一方面不断增加在线交易的类型来巩固主业,同时切入并深化了在支付、通讯、企业服务板块的布局。

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百思买从一家音配小店逐渐成长为一家连锁巨头,主要经历了三个发展阶段:

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由于百思买美国本土的计算和手机类产品占到了40%以上,百思买充分利用了移动端的建设来挖掘流量潜能。2014年百思买引入了Sprint和Verizon两家运营商;在第二季度,百思买又引入了T-Mobile,至此美国三大主流电信运营商已悉数入住百思买,百思买也成为美国首个“集齐”三大运营商的零售商。同时,百思买对用户界面进行了升级,在为消费者提供更多商品信息以供“研究”外,还提供实时的咨询服务。2015年百思买网站的总访问量在主要的电子消费网站中位列第四,其中手机端的访问量占到了总访问量的50%。

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亚马逊在1999年疯狂扩张中收购的标的大部分整合不及预期,再加上2000-2001年的互联网泡沫破灭,以及Suria的看空报告引起投资者以及供货商的恐慌,亚马逊遭遇了前所未有的危机,贝索斯进行了大刀阔斧的改革,把公司的战略从“扩张优先”变成“规范仓库管理”,员工数量不再像之前一样疯狂增长(1998年仅2100人,2000年达到9000人),新品类的上线速度也变慢了,同时也从债券市场进行融资来应付对供应商的欠款。

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1999年,公司收购了2家线下拍卖公司Butterfield&Butterfield(当时是全球第四大艺术品拍卖公司)和KruseInternational,2002年将这两家公司卖出;

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当亚马逊宣布开始提供免费的智能家居咨询和安装服务时,极大的冲击了百思买,百思买的股票下跌了6.3%。但对比亚马逊以电商为主的运营模式,一连串大型连锁商店成为百思买独到的服务优势。

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1999年亚马逊扩大了自身类别的线上销售,在销售图书、音乐和DVD视频的同时,开始销售电子、工具、厨房用品和玩具等一系列新品类。由于刚开展新业务,亚马逊的议价能力弱,进货成本相对较高,同时为了保证销量亚马逊也提供了有竞争力的价格,因此1999年亚马逊电子、工具、厨房用品和玩具等一系列新业务销售额虽然为1.64亿美元,但是有些品类例如玩具因为库存积压问题而损失了3900万美元,新业务整体毛利为-800万美元,营业利润为-2.42亿美元。1999年亚马逊总营业利润为-2.73亿美元,销售额为14.72亿美元,电子、工具、厨房用品和玩具等一系列新业务的营收占比仅为11.14%,但营业利润中的亏损有88.64%来自新业务。

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12.竞争对手的生存之道

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16.风险提示

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9.5亚马逊订单量电商第一,规模优势明显

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12.2百思买-五大措施应对危机

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百思买以技术领域为核心,实现消费类电子产业的横向扩张,围绕客户中心,完善技术服务,深入目标市场。

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第一阶段,抢占市场期(1983-1999):从传统商铺模式到新概念店铺

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亚马逊模式代表了品质高、服务好、价格贵。

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从亚马逊历年P/CF(市值与经营活动现金流量净额的比值)的估值来看,基本保持在30以内,2018年该值为24。

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有效物流费用率=仓储物流费用/有效GMV,这样测算下来的有效物流费用率从2014年的11.65%下降到2016年的10.53%,从物流面积/有效GMV的数据来看,也是呈现下降状态,这说明亚马逊的物流效率在显著提升。

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2000年之前,百思买主要以自建门店扩张为主。在形成初步规模以后,以收购当地同类企业的方式进行国际化扩张。

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风险提示:垄断企业的政策风险、全球贸易保护主义抬头

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1998年公司进军美国东北部新英格兰市场,推出了ConceptIV商铺,面积比“ConceptIII”商铺稍小,选择按类别而不是品牌排列的开放式布局。对比当时还局限于图书销售的亚马逊,百思买领先将重心转向高利润的高科技产品,采用大面积区域展示家庭影院系统和计算机软件等产品。

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非Prime用户一年消费600美元,销售毛利额78美元,由于非prime用户满一定金额才能免邮,按照中性偏乐观假设能收到90美元物流收入,而物流支出为66美元,单个非prime用户价值102美元(小于Prime用户的147美元)。

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纵观亚马逊20多年的发展历史,其一步步往综合类电商的迈进过程中,冲击了一批批线下企业以及垂直类的电商,各个企业的营收都在亚马逊推出类似品类后的10年左右时间达到最高值,15年左右时间开始出现倒闭潮,而亚马逊的营收则不断创新高。

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营运资本占销售收入的比率反映出亚马逊每单位销售额所对应的营运资本,该值越高则表明经营越稳定。亚马逊的实际营运资本占销售收入的比率从2001Q3开始增长,到2001年底为9%,高于RaviSuria预测的-1%。

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据eMarketer的数据,美国Prime会员每月平均订单3.5个,非Prime会员每月平均订单2.2个,年化后美国Prime会员的订单为42单,非Prime会员的订单为26.4单,则Prime会员的每单消费额为30.95美元,非Prime会员每单的消费额为26.52美元,亚马逊用户的每个订单金额为29.3美元,假设亚马逊2017年第三方中使用FBA的比例与2016年保持一致,均为48%,则亚马逊2017年的订单总数为38.6亿单,由于亚马逊在美国电商中的市场份额为45.1%,因此美国2017年整体的电商件为85亿单左右。2017年美国的快递件数大概为151亿件(USPS/UPS/Fedex占比91%的市场份额),美国的电商件占比大概在56%,中国的快递件数为400亿件,电商件占比在70%左右。

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其中UPS和Fedex主要负责为亚马逊配送一些大件、价值高或者时效性要求高的品类,而USPS则负责配送普通的一些电商件。在收费方面,国外的快递公司收费高出国内不少,USPS每单的收费标准是6.95美元,而京东仅为6元,而国内外电商件的订单金额是比较接近的(亚马逊2017年美国GMV/订单量=44.71美元≈301元,而京东2016年GMV/订单量=303元),这也就导致亚马逊的物流费用率会比国内的电商企业高很多。

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13.2.5用户数量稳定增长

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第二阶段:电商平台增长遇瓶颈,采取多元化发展战略,PayPal成为业绩的驱动引擎(2005-2014)

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2000年,将电子支票(ElectronicChecks)作为新的支付方式;

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10.2无论从边际收入支出比还是单用户价值考量,Prime都是一项成功战略

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(3)效率优先。贝索斯的开会奉行“两个披萨原则”,即参加他会议的人数,绝对不能超过两个披萨能管够的人数。同时,他要求员工给他的提案必需控制在6页纸以内,且不能使用幻灯片。

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一方面,百思买在购物季中会对消费者发送感谢邮件,并在邮件中附赠一个移动端、PC端的滑雪游戏的链接。通过这些,顾客不仅知道了自己目前的会员积分,也更了解了会员免费配送服务,为之后的“店配”奠定了基础;当顾客玩完游戏后,还可以将结果分享到社交网络上,间接为网站推广。

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eBay模式代表了品质略低,但选择丰富、性价比高。

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《从优秀到卓越》是美国管理学大师吉姆·柯林斯继《基业长青》后的又一力作,它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。从第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器等维度来描述卓越公司的共性,我们从亚马逊的分析中看到亚马逊是完全符合卓越公司的这些特点。

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9.亚马逊物流体系:最坚固的护城河

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亚马逊的订单在配送方面,干线物流主要由亚马逊自己配送,而在终端配送方面,亚马逊主要由第三方配送,据ZDNET统计,USPS的终端配送占亚马逊订单量的62%,UPS占21%,Fedex占8%,剩余9%则由亚马逊自己以及一些小的区域性快递公司配送。

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13.2.2新品类迅速增长

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百思买在这一阶段主要为复制型扩张,战略上强调因地制宜,在不同时期,针对不同城市、不同地段、不同消费群体,采用区别化的连锁店模式。比如,在城市的远郊地区,由于租金便宜,百思买会铺设大型连锁店,面积甚至可以达到1.5万平方米;而在城市密度较高的地区比如城市中心区,则会铺设小型门店。同时,百思买根据客户资料对其商店进行细分,专注于特定的客户群而不是产品类别本身,会在铺设小型门店之前对店面周围的环境和消费人群进行考察,以确定卖场是以高科技产品还是家电产品或是电子娱乐产品为主。

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为了应对亚马逊的冲击,eBay也通过多种方式尝试改善用户体验:

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Enterprise部门:2011年,eBay收购了电商解决方案及服务公司GSI和电商网站架构系统公司Magento,新增企业服务业务部门。GSI是一家电商代运营公司,提供的服务包括:电商技术和和支付系统的支持、履单配送服务和客户服务等。企业服务部门的收入规模较小,占公司总收入不到10%。

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Prime业务推出初期公司内部高管均极力反对,无论如何算账,免物流费都是一笔亏本买卖,但贝佐斯依然坚持推出。

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2014年DevinWenig接任eBayCEO;2015年PayPal独立拆分上市,同年eBay以9.25亿美元卖掉了企业服务部门。公司的业务回归线上交易平台,目前公司的业务主要由三类构成,一是各类电商平台(Marketplace)产生的产品上架费和交易佣金,另外还有少量的广告收入(Marketplace收入占比80%),二是在线票务平台StubHub的交易佣金收入(占比11%),三是分类信息网站的广告收入(占比9%)。2015年以来,公司的GMV和收入增速维持在5~7%之间,在全球电商市场的市占率持续下滑。

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成立初期,eBay交易的多为个人二手物品,如古董、硬币、邮票、其他收藏品等。成立的头两年,eBay主要是通过用户间的口碑传播来扩散,1997年开始通过广告的形式来吸引新用户,公司的用户数和成交量飞速增加:注册用户数由1996年的4.1万人增长到1998年的218万人;拍卖成交笔数由1997年的20万笔增长到1998年的超过100万笔,成交额(GMV)也从1996年的700万美元增长到1998年的7.45亿美元。

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14.4刺猬理念:“以客户服务为中心”

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在2010年假期购物季到来之际,亚马逊发布了价格查询应用,这对购物者来说是一个福音,对百思买来说是一场灾难。同样的产品,亚马逊几乎总是有较低的价格、更好的库存管理和更快的送货速度,百思买遭到重创。

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8.3加大高毛利业务领域的费用投入,营业利润突破百亿美元

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云计算的对标公司我们选取了Oracle、SAPSE、CISCO、salesforce这四家公司,根据彭博上的一致预期,2019年2月15日对应的“市值/EBITDA”的估值倍数差不多在21x左右,我们预计AWS在2019年的EBITDA为120亿美元。

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(5)更简洁的展示页面。

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2000年,收购Half,一家以固定价格交易二手书籍、CD、录像带等商品的电商平台,并在eBay自己的平台上推出“Buyitnow”功能,使用户除了拍卖以外,还可以通过固定价格的形式交易商品;

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面对亚马逊线上图书对实体书店的冲击,B&N书店做出了相应的调整和变化,其主要调整可总结为4个方面:

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(1)亚马逊在1999和2000年通过发行可转换债券分别筹集了12.5亿和6.9亿美元的现金。这两笔资金有效保证了亚马逊的整体现金流。

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2001年,百思买收购了加拿大最大的电子类消费品零售商FutureShop,迈开其全球化战略的第一步,并采用双品牌战略进行复制性扩张——即在加拿大境内保留FutureShop品牌的同时,开设百思买品牌连锁店。通过和收购的本土品牌的磨合,百思买逐渐摸清当地市场的消费者需求、竞争格局、当地营销渠道等多方面内容,实现本土化经营。之后,百思买以同样的战略分别进军墨西哥,土耳其,欧洲和中国市场。

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(2)并购聚焦于消费电子零售领域

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全球电商平台涌现,eBay面临竞争加剧。eBay的商业模式虽然在英国等西方国家取得了初步成功,但是在进入文化环境、商业基础设施和美国不一样的国家时也遇到困难,例如eBay在2002年退出了日本市场,通过收购进入印度市场也不成功。各国本土电商也纷纷涌现,相对eBay他们对自己国家的商户和消费者更熟悉,例如eBay通过收购易趣进入中国,初期通过大量资金投入垄断流量入口取得了极高的市占率,但是阿里通过免佣金和强大的地推团队吸引了大量商户入驻,支付宝和阿里旺旺的功能也更符合买家的消费习惯,eBay最终不敌阿里,在2006年及之后陆续出售易趣股权退出中国市场。2010年之后,eBay在全球的市占率处于持续下滑态势。

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新概念商铺的升级发展实质上为后来百思买线下商店重要的展厅模式打下基础,并将百思买引入了高速发展期。1999年,百思买正式成为标准普尔500指数的成分股之一。

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2012年11月,百思买转变发展思路,推出了名为“RenewBlue”的转型战略,并做了一系列的调整,如裁减雇员、关闭亏损门店、缩小店面规模以及和三星、微软、苹果等诸多大品牌达成合作,实现“店中店”等一整套削减支出、增加利润的计划。

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亚马逊的Prime会员服务收入主要体现在报表中的订阅服务收入这一块,订阅服务包括Prime会员费以及对有声读物、电子书、视频、音乐等内容的订阅收入。2017年度订阅服务收入为97.21亿美元,截止到2017年底,全球的亚马逊会员数超过1亿,根据CIRP的数据,2017年底美国的会员数差不多在9200万左右(当时会员费10.99美元/月或99美元/年),其中有28%左右是月度付费会员,我们假设美国月度付费会员以及国际会员的年会员费均值在50美元/年,这样我们测算下来订阅服务里面,接近85%是Prime会员费收入,并假设前面年份订阅服务中来自Prime会员费的比例跟2017年保持一致。

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(3)店中店模式,形成一站式服务

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8.4经营和投资活动现金流保持健康

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14.5技术加速器

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两个维度考量Prime业务是否划算:

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从Prime在各国的权益来看,美国、英国和日本的权益相对最全,可以享受免费送货,特定地区还能享受单日达或者两小时送达的服务,同时还能享有Prime音乐、阅读、照片、原创、视频、TwitchPrime等服务,中国则主要侧重于海外购这一块。从定价来看,美国、英国的会员费最贵,日本的性价比相对最高。

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从各类仓储的面积来看:履约中心全球共计1572万平米,出入境分拣中心181万平米,生鲜供应中心40万平米,全食配送中心10万平米,交付站119万平米,PrimeNow中心26万平米。从单仓储面积来看,履约中心为5.10万平米,出入境分拣中心为3.30万平米,生鲜供应中心为1.81万平米,全食配送中心为0.81万平米,交付站为0.78万平米,PrimeNow中心为0.33万平米。

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对于任何技术,最关键的问题是这种技术是否直接服务于该公司的刺猬理念,如果答案是肯定的,那么需要率先使用这种技术。如果答案是否定的,则可以完全不采用这种技术。一个卓越的企业应该把技术视为飞轮的推动力,而非创造者。

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单个Prime物流亏损额/(单个Prime消费额-单个非Prime消费额)≈销售费用率,(48.42美元/800美元=6.05%),Prime会员增加客户的下单量,虽然单个客户物流核算是亏钱的,但额外增加了销售额,可以将亏的物流费理解成营销费用。

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亚马逊作为最早开设云计算服务的企业,AWS一直是云计算服务行业的龙头,服务业务涵盖至IaaS、PaaS、SaaS三层。2017年亚马逊AWS的营业收入为174.59亿美元。根据SynergyResearchGroup统计,截止到2017Q2亚马逊AWS云计算服务中IaaS和PaaS的全球市场份额占34%,远超微软、IBM、谷歌的11%、8%、6%。另外根据Statista统计,亚马逊AWS中IaaS业务的市场份额从2015年的39.8%增长到2017年的51.8%。

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从亚马逊的发展历史来看,伟大的公司都不是一蹴而就的,亚马逊成立初期刚好赶上互联网泡沫膨胀时期,亚马逊的市值在1999年12月9日达到555亿美元,贝索斯的个人身价亦接近200亿美元,似乎有一种互联网只需讲故事即可充分得到资本市场的高估值的错觉,因此亚马逊在98和99年进行大规模的收购,但由于电商基础设施以及消费者培养还未成熟,致使公司遭遇了严重的财务危机,之后公司所有的并购以及业务拓展都始终围绕着“以客户服务为中心”这一刺猬理念展开,不断加大飞轮的初始动量,最终成为一个卓越的企业。

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2005年亚马逊在美国推出Prime会员服务,当时的年费为79美元(后经过两次提价,2014年3月份提高到99美元/年,2018年5月份提高到119美元/年),后陆续在德国、日本、英国、意大利、加拿大等其他区域推出Prime会员服务,并于2016年10月进入中国。据贝索斯在2017年度股东信中透露,全球Prime付费会员突破了1亿人,据CIRP统计,美国Prime会员的数量在2018Q2达到了9500万,亚马逊美国会员的比例在2018Q1达59%。

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(2)2001年由于缩减自身各项开支,同时商品定价和议价能力提高,亚马逊的营业利润开始提升,从2000Q4的亏损3.22亿美元增长到2001Q4的盈利0.15亿美元。

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11.1云计算行业高速发展,巨头纷纷布局

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(4)全网比价。1998年亚马逊斥资1.7亿美元收购了第一家比较购物网站Junglee,Junglee在各网络零售商那里收集信息,可以让顾客轻松比较一些产品的价格。贝索斯把Junglee公司的榜单放到亚马逊网站上,当亚马逊没有某些商品的库存时,顾客也可以搜索到该产品的信息。

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亚马逊自成立以来一直注重仓储物流体系的建设和发展,仓储面积从1997年的2.65万平米增长到2017年末的1940万平米,年均复合增长率达39.1%,接近国内京东仓储面积(1000万平)和苏宁仓储面积(686万平)的总和,并随着业务在全球的不断扩展,仓储物流的点也遍布全球。

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12.1eBay-提升用户体验

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13.2001年遇到的危机与转折

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14.亚马逊:从优秀到卓越

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从亚马逊仓储面积以及仓储个数的全球分布来看,目前亚马逊已经进入全球21个国家,其中美国是最主要的一个市场,2017年美国的仓储面积为1284万平米,占全球的比例为66%,仓储数量为359个,占全球的比例为57%。

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(3)亚马逊在2000年转变了扩张优先的战略,减少了并购企业的数量和金额,减缓新品类的上线速度。使得投资活动产生的现金流流失减少,总现金流增加。

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相比亚马逊,eBay的佣金率较低,对卖家审查较为宽松,依旧能吸引一部分对性价比要求较高的客户。由于亚马逊对用户体验重视度很高其对卖家的审核机制更为严格,且在买卖双方出现纠纷时,处理方式往往更有利于买家;相比亚马逊,eBay商户的入驻条件相对宽松,且eBay平台的货币化率更低:2014-2016年,亚马逊平台的货币化率接近13%且逐年上升,而eBay电商平台板块的货币化率不超过8%且逐年下降。

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(2)eBay的轻资产模式使其能进行快速的全球扩张,eBay只提供电商交易平台,不承担商品库存,这种轻资产的商业模式有较强的扩张性,因此这期间,eBay将该模式复制到各个国家,在英国、德国等文化与美国有相似之处的国家取得较好收益。eBay还通过收购的方式来加快全球扩张步伐,收购的公司包括韩国的InternetAuction、中国的易趣和印度的Baazee等,截至2004年底eBay及其子公司在23个国家/地区拥有本地电商网站,并通过股权投资将电商业务范围延伸到另外9个国家。eBay来自美国以外地区的收入占比也从1999年的1.2%提升到2004年42.2%。

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第三阶段,改革调整期(2010至今)

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稳定的现金支持,保证了业务的平稳增长,用户数量从1999年的1400万增长到2001年的2500万用户,年复合增长率为33.63%,亚马逊用户数量保持稳定增长也让亚马逊在各种内外部负面因素的影响下销售额继续快速增长。

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2012年12月,CEO乔利力邀已经退休的Williams-Sonoma公司元老级人物莎伦·麦科勒姆(SharonMcCollam)出任财务总监和首席行政官。麦科勒姆严格执行财务预算,大刀阔斧地整顿了百思买的信息技术、供应链和物流部门,包括大幅裁减公务飞机,取消对赛车运动的赞助,以及减少在超级碗上的广告投放,百思买的办公室里甚至找不到一台彩色打印机。公司的期间费用率从2013年的23.06%下降到2014年的19.79%,并在接下来几年均控制在19%左右。

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10.1Prime全球会员数突破1亿,众多权益提升会员粘性

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12.2.1成长为消费电子行业龙头

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为了避免顾客从别处消费的展厅现象,百思买做出了最重大的决定,实行价格匹配战略,按照亚马逊的价格来定价。

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随着亚马逊新品类业务的不断发展和成熟,新品类议价和定价能力都得到了一定程度的提高,新品类的营业利润从1999年的亏损2.42亿美元缩减到2001年的亏损1.41亿美元。同时亚马逊图书、音乐和DVD视频等原有品类的营业利润也有所增加,使得亚马逊总营业利润在2001年达到了0.16亿美元,比2000的营业利润增长了2.14亿美元。

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百思买的线上体验首先来自于其会员项目“我的百思买(MyBestBuy)”,对于其5000万名会员,百思买通过邮件和移动体验来重塑其线上体验,其口号就是“更多奖励,更多独家,更多移动体验(MoreReward,MoreExclusives,andMoreMobile)”。

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比较亚马逊和天猫、京东网站的DysonV10absolute吸尘器,可以发现在这些网站的搜索结果中,亚马逊网站上完全相同型号的V10吸尘器比较少。反观天猫、京东的搜索结果,有许多不同卖家在国内电商平台上出售完全相同的V10吸尘器产品,产品重合度相对较高。

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对此,百思买采取了一系列调整措施来走出困境。

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14.1第5级经理人

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营运资本反映了亚马逊能迅速转换成为现金的资产的能力,营运资本是由流动资产减去流动负债。由于亚马逊在1999和2000年通过债权融资分别筹集12.5亿和6.9亿美元,因此1999Q1和2000Q1的营运资本都有显著增长。在2001年互联派泡沫破裂后市场持续低迷的情况下,Suria认为亚马逊不可能再通过债权融资来筹集资金,因此预测2001年亚马逊的营运资本将持续降低,并从2001Q3开始营运资本由正转负。但实际上亚马逊的营运资本从2001Q3开始止跌回升,截止到2001年底亚马逊的营运资本为2.87亿美元,远远高于Suria预测的-0.38亿美元。

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自2006年亚马逊推出AWS以来,各大科技公司也紧跟着亚马逊的步伐相继推出云计算服务,2010年微软发布了云计划Azure,2012年谷歌也推出了ComputerEngine云计划,2013年IBM通过收购SoftLayer进入云计算市场。全球云计算服务市场进入快速发展阶段,IaaS、PaaS、SaaS服务的市场规模从2010年的142.3亿美元增长到2017年的943亿美元,年平均复合增长率为31.02%。

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①亚马逊网站产品重合度较低

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之前,百思买想着让顾客进入百思买的商店和网站;未来,百思买将把商品送进顾客家里。百思买提供大量的家庭顾问。这些家庭顾问将会充当顾客的个人首席技术官,提供一系列把家变得智能或更实用的相关指导,包括GeekSquad部门的工作人员和其他零售人员。优质的售后服务保证了百思买的消费者粘性。

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11.亚马逊AWS-最主要的利润来源

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13.2.1亚马逊转变扩张优先战略

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1998年公司在纳斯达克上市。上市后,eBay的业务板块也经历了一系列变化,可以总结为三个阶段:享受电商红利的高速扩张期、靠支付业务支撑、回归电商平台的瓶颈期。

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(2)2006年推出AWS。随着亚马逊自营以及第三方平台上的商家快速增长,亚马逊看到了可以为商家提供云计算服务这块市场,商家可以按照自身的需求购买云计算的服务。虽然云计算在建立前期基础设施的投入相对较大,且对技术研发投入也有较高的要求,但这有利于亚马逊吸引更多的商家,进而为消费者提供更多的服务,从而促进飞轮的转动。

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(3)苏宁大力发展电商虽然失血多年,也走了一些弯路,但不做电商就会像Borders书店和电器城一样被时代淘汰,不得不佩服张近东的战略魄力。

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亚马逊的营收从1996年的1600万美元上升到2018年的2329亿美元,年均复合增长率达54.61%。虽然公司自营电商占比的下降会对营收的增速有较大冲击,但公司零售第三方卖家、实体商店、订阅服务以及AWS的营收有效缓解了这一趋势,营收增速从2014年开始不断回升,2016年达27%,2018年的增速达到31%。

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亚马逊的仓储类型主要包括履约中心、生鲜供应中心、全食配送中心、PrimeNow中心、出入境分拣中心以及交付站。

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亚马逊财报本身不披露GMV数据,结合财报自营收入及平台收入倒算,第三方Euromonitor统计的GMV数据相对准确,因此我们可以基于Euromonitor的数据进行进一步分析。

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阿里巴巴2018财年的GMV为48200亿元,其中淘宝为26890亿元,天猫为21310亿元,我们假设阿里的估值由淘宝和天猫构成,我们给与淘宝与eBay一样的估值系数0.27x,则天猫所代表的B2C平台业务的估值系数为1.01x。

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Payment部门:支付是网购必不可少的环节,因此继2002年收购PayPal之后,支付板块成为了eBay的核心业务部门之一,在2005~2014年间eBay持续进行收购来丰富支付服务的种类,例如收购的BillMeLater给用户提供先消费后付款的选项;同时eBay也收购了一些风险控制公司来加强在线支付的安全性;2010年当流量由PC向移动端转移时,公司又整合了移动支付公司Zong和Braintree。?早期PayPal的交易金额主要来自eBay的电商平台,但随着PayPal不断新增支付服务的种类,并把业务向全球扩展,其对eBay的依赖度不断下降,由eBay产生的交易额占PayPal经手的交易金额的比例由2005年的67%下降到2014年26%,PayPal的活跃账户数也在2011年超过了eBay电商平台的活跃用户数,因此在eBay的GMV放缓的情况下,PayPal仍能维持较高的业绩增速(2004-2014年收入年复合增速为27.5%),带动了eBay整体业绩的增长,2014年支付业务的收入占比达到44%。

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c)提升物流效率,提高配送时效。线下物流模式的改革使百思买的物流效率大幅提升,逐渐缩小和亚马逊之间的差距。从2012年5月到2013年9月,亚马逊的平均送货时间是3天,百思买为5.3天,而在2013年10月到2014年4月,百思买已经缩短到了3.3天。2016年4月,百思买宣布将在几个城市提供免费的当天送达服务,并在过去的假日购物季中,将当天送达服务扩展到了40个城市。

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亚马逊的商业史给我们哪些启示,又该如何看待中国的零售巨头们?我们试图给出以下一些总结:

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(3)成立企业服务部门,致力于为平台商户提供支付、物流配送、客户等系列服务

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百思买(BestBuy)是美国消费电子零售行业最大的专业零售商。BestBuy企业集团包括BestBuy零售、Musicland、MagnoliaHi-Fi、FutureShop、五星电器,GeekSquad、MagnoliaAudioVideo、PacificSales等。其海外市场主要囊括了加拿大、墨西哥、欧洲和中国等。

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如果从单Prime会员的收入及成本来看,Prime也是一个相对划算的生意。

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eBay在此期间做的许多努力都是为买家和卖家提供更多样化的交易形式和更便捷的服务,例如:

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亚马逊在2006年AWS成立之初投入了大量的资金和技术来铺设AWS的基础设施。为了在云计算服务市场形成垄断地位,亚马逊有意压低云计算服务的价格,低利润率使得许多类似IBM、微软、谷歌的科技公司在短期内没有进入云计算服务市场。

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Communication部门:eBay在2005年花费26亿美元收购在线通讯软件Skype,新增通讯业务部门。收购Skype的初衷之一是以Skype作为通讯工具以提升电商平台上买家和卖家沟通的便捷性,这也可以为Skype带来大量新增用户;同时Skype可以将PayPal作为用户的支付方式,利于PayPal收入的增长。但是Skype和公司的整合并不成功,2009年新CEOJohnDonahoe上任次年,eBay就出售了Skype70%的股权。

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行业整体增速放缓,用户体验欠佳使eBay的用户/GMV增长陷入瓶颈。2007年之后,eBay的活跃用户数增速放缓,不到10%;GMV的增长同样遇到瓶颈,除了2011-2013年移动端流量快速增长带来的红利外,GMV的增速均不超过10%。

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12.2.2百思买的涅槃之路

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1987年百思买在纽约证券交易所首次亮相。公司延续之前的低价销售策略,将较小的电子连锁企业挤出,快速抢占市场份额。1989年公司推出了一项名为“ConceptII(概念II)”的新店概念,概念II取代了商店原先灯光昏暗的工业风格,采用更明亮,更时尚的店铺风格。同时进行了彻底的销售改革,将所有库存放在销售区而不是库房,客户实现自主购物,店内的销售人员大幅减少并取消佣金,摒弃了强迫性推销,推广自助全品类卖场,创造轻松的购物环境,极大的改善了购物体验。

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Suria分别在2000年6月和2001年2月写了2篇报告,认为亚马逊未来可能存在债务危机,未来现金流将不足以支付其负债。Suria对亚马逊的看空预测还是引发了投资者的恐慌,许多投资者开始抛售亚马逊的股票,一时间亚马逊股价下跌了约20%。面对突如其来的危机,亚马逊迅速应对。

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(2)做事认真分析、具有远见。当贝索斯推断出网络运行速度在1993年上升了2300%之后,他认为当时组建“万货商店”不太务实,因此他列了20个品类,最后选择了书这个品类作为切入点,后毅然放弃了华尔街高薪工作投身到互联网浪潮中。

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此外,公司注重产品结构优化,并强化内部管理。为了进行业务的自我扩充和扩大市场份额,百思买创立了多个自主品牌,包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfis,GeekSquad,Platinum,Modal等。这些品牌涉及了电脑、视听、娱乐等多个方面的整机和配件产品。2009财年百思买自有产品销售业绩增长超过40%。

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(1)市场份额大:根据SynergyResearchGroup统计,2017Q2亚马逊AWS的IaaS和PaaS的全球市场份额为34%,远超微软、IBM、谷歌的云服务。

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(2)任人唯贤,即使合伙人也不例外。谢尔·卡芬(ShelKaphan)是亚马逊初期的技术主管,由贝索斯之前在萧氏的老板戴维·萧推荐的。卡芬在加州大学获得数学学士学位,曾先后在Lucid公司、Frox公司和Kaleida实验室工作,从事的工作从人工智能软件的编程到家庭影音娱乐系统的研发。而当时卡芬则在全球概览公司的运输部工作,这是一个自动借书的图书馆,他每天负责收银、订阅,还为顾客的货物进行包装以及产品目录分发。卡芬在亚马逊的初期起到了至关重要的作用,但在亚马逊上市后随着零售品类的不断扩张,以及卡芬内向的性格和领导才能的缺乏,因此贝索斯决定去找寻新的首席信息官,最后把曾任职于沃尔玛信息系统部的瑞克·达尔泽尔(RickDalzell)收归麾下。

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a)节约物流成本,提升客户体验。相较于亚马逊Prime会员费99美元/年且直接采用第三方物流配送的模式,直接到店取货可以节约消费者的物流支出;同时,多元配送模式给予消费者更多的选择空间,门店自取的方式大大节省了顾客等待的时间,也充分发挥了百思买的门店展厅优势。根据百思买自身统计,其40%的网络消费者都选择从网上下订单,然后到实体店取货,店配的销售额占整个在线销售额的一半以上。

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先人后事是指“让合适的人上车,组建卓越的管理团队。一旦有了合适的人选,自然能找到通向卓越的最佳途径”。

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我们曾经在一篇电商物流深度报告中提出过一个值得思考的问题,京东模式和菜鸟模式哪个更好?

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(1)2007年推出Kindle。其实在1997年MartinEberhard和MarcTarpenning创办的NuvoMedia公司就开发出世界上第一台便捷式电子阅读器——Rockete-Book,并于1997年末带着Rockete-Book的原型机来到西雅图与贝索斯进行了三周的谈判,虽然贝索斯对该电子阅读器表现出极高的兴趣,但由于当时的电子书各项技术都远未成熟,且亚马逊的飞轮还未成形,最终未谈判成功。2004年,亚马逊在线上图书市场已经占据绝对的领先,当年成立了126实验室,并把Kindle的研发作为其头号工程,Kindle在此时不但可以为亚马逊的线上用户提供更加便捷的服务,也可以当做其自有品牌带来更高的毛利,从而加速飞轮的运转,最终于2007年亚马逊推出了自身的电子阅读器Kindle。

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(4)小米坚定不移的在走物联网战略,按照手机、手机周边、智能家居、生活易耗品的品类逐步渗透,是最有可能成为消费级物联网行业龙头的公司之一。

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亚马逊的零售第三方卖家收入里面主要包括佣金收入和FBA物流收入,而亚马逊的物流收入主要来自买家和卖家,体现在prime会员费和FBA收入上,根据我们在Prime部分的测算,亚马逊的Prime会员费收入占订阅服务的占比在84.82%,而Prime会员最主要的一个权益就是免费配送,因此我们假设会员费里面的90%作为亚马逊的物流收入,依次推算出来亚马逊的佣金率从2014年的11.17%提升到2016年的11.68%。

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从美国各品类的线上GMV占比来看,亚马逊在众多品类中都占据了绝对的优势,根据comScore的数据统计,2017Q4亚马逊在电商交易中,电子游戏的市场份额为69%、电子游戏设备的占比为67%、玩具占比为81%、运动类为91%、宝石和手表为64%、家庭和花园为76%、家具器械工具类为75%、快消品为81%、电子消费品为66%、电脑硬件为70%、服饰为65%,基本都在2016Q4的基础上提升了3-15个百分点,这也印证了亚马逊在美国互联网零售中的市场份额从2016年的39%提升到了2017年的45%。

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由此可见,一个行业的竞争格局跟很多因素有关,不能简单的做海外映射,人口结构差异、企业先发优势不同等因素都会导致竞争格局的不同。

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根据CIRP的数据,美国Prime会员2017年的消费额为1300美元,非Prime会员的消费额为700美元,会员的占比为63%,非会员年的占比为37%。

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(2)完善服务模式。2002年,亚马逊和B&N书店对3到7天送达的运费标准是3.95美元,为了与亚马逊线上业务竞争,提高用户满意度,B&N书店在维持相同运费的基础上,对部分地区提供了24小时内送达的服务。同时,由于网上退货步骤繁琐、速度慢,使得一些原本想要退货的顾客因此接受了不适合自己的图书,从而降低了顾客的在线购物体验,B&N书店完善了其退货制度,允许客户将线上购买的图书在任意一家线下书店退货,B&N的实体店退货政策为很多顾客提供了便利,省去了网上退货的繁琐,直接提高了顾客的购物体验,让更多顾客在购买图书时优先选择B&N书店。2004年B&N开始在特定的书店提供WiFi网络,到2006年所有B&N书店都覆盖了WiFi网络。另外,B&N也跟随亚马逊推出一些为用户提供便利的服务,比如仿照亚马逊在B&N网站上设置一键下单,后因专利侵权问题改为两键下单。这一系列的服务措施都为用户提供了便捷,提高了购物体验。

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(1)阿里的淘宝、天猫战略很好的抓住了中国不同层级用户的需求,GMV做到行业第一之后,支付、云的发展也成了顺水推舟的事情。

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但是eBay的这些尝试成功率都不高:由于业务整合不成功,eBay最终卖掉了Skype和企业服务部门;对于当日达服务,亚马逊有强大的自建物流体系,在全国有丰富的仓库布点,推行当日达的难度和成本相对较低,而对于没有物流体系的eBay,推行该服务的成本过高,eBay最终在2015年停止了当日达的服务。

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9.1亚马逊仓储物流的全球分布

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在2000年自身经营亏损严重、互联网泡沫破裂、股价下跌的影响下,亚马逊将扩张优先的战略转变为规范仓库管理,减缓新品类的上线速度。同时亚马逊减少企业的并购数量和金额,并购数量从1999年的并购16家企业下降到2001年的2家,并购金额从7.82亿美元下降到500万美元,亚马逊将主要精力致力于完善自身业务结构和提升自身经营效率上。

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Marketplace部门:除了继续推行电商平台的全球化扩张以外,eBay通过收购不断丰富交易中介服务的种类,因此在2004年之后的数年内,eBay的Marketplace部门收入增速是快于GMV增速的:1)继2004年通过收购德国和荷兰网站切入在线信息分类(classifiedswebsites)领域后,eBay通过自建和收购的方式深化布局,在多个国家建立了信息分类网站,截至目前,信息分类业务仍是eBay的重要业务构成;2)收购Rent切入在线租房市场;3)收购比价网站Shopping以增加eBay电商平台的流量来源;4)收购票务交易平台StubHub;5)推动线上和线下的结合:收购本地购物信息搜索引擎Milo和基于地理位置的广告服务公司WHERE。

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产业大背景变换下的美国人口西移和城市化加速,中产阶级规模扩张、居民购买能力提升,零售行业取得快速发展,成为百思买成长初期的良好的发展土壤。1983年下半年,百思买开设了第一家超级市场,实现由传统商铺向超级市场模式的转型。相比当时流行的连锁店模式,超级市场利用坐落于郊区的大型店铺面向更广泛的消费人群,流量更高、毛利更低,且易于建立全国性品牌。这家超级市场在开设第一年的营收,就超越当地其他所有连锁店这一年的营收总和。1984年,百思买在当地的市场份额占比接近42%。

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从公司的区域营收占比来看,公司在美国地区的营收占比近些年显著提升,从2013年的59%提升到2018年的69%,德国、英国和日本是公司在国际上最主要的三个市场,在2018年的营收占比分别为9%/6%/6%,而其他区域的占比合计为11%。

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尽管亚马逊等电商的规模效应带来了低成本扩张和精细化互联网优化技术上的优势,但是差异化体验是实体店在电商蚕食份额下存活的重要突破口。百思买有一点是亚马逊所不具备的——超过1000家大型商店。其管理层看到了将它们作为展厅的好处。

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13.2.6关键时刻的危机公关能确保各方对公司的信心

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(来源:撰文/方正零售团队作者/倪华、罗贤飞、吴丛露、于畅)

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(2)客服的及时性。2000年,贝索斯要求客服部的主管普莱斯降低两个指标:一是平均谈话时间;二是每一笔订单与顾客的接触频次。贝索斯希望顾客所有的问题都能通过自助服务来解决。在当年的圣诞节期间,贝索斯亲自拨通亚马逊的客服电话,结果等待的时间近5分钟,远远超过普莱斯所说的1分钟以内,普莱斯受到了严厉的斥责并于10个月后离开了公司。

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13.2.4保持稳定的现金流

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此外,eBay仍然是重要的二手商品交易平台,例如在eBay搜索“iPhone”,全新产品的占比只有34%,搜索“豆豆娃(BeanieBaby)”二手商品的比例达43%。虽然以拍卖模式成交的GMV占比持续下降(占比由2007年的60%下降到2012年的34%),但是对于某些特定的品类(如收藏品、稀有物品和个人二手物品等),拍卖仍旧是一种较好的销售模式,长期来看并不会完全没落。

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eBay主要以C2C业务为主,其2018年的GMV为950亿美元,对应2018年末的市值为257亿美元,因此eBay对应的C2C业务估值倍数为0.27x。

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随着B&N对线上线下业务的整合,B&N在线上书店高速发展的同时线下书店的市场份额也不断增长,市场份额从1997年的21.95%增长到2000年的29.41%,远高于同期的Borders书店。

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(1)一键下单。1997年,贝索斯提出了一键下单的想法,即让顾客在网上尽可能轻松的购物,后来华盛顿大学计算机系的毕业生哈特曼设计了一个系统,可以预先把顾客的信用卡信息以及收货地点输进去,当顾客订货时只需敲一下按键即可。

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1998-2004年是eBay的高速扩张期,收入增长驱动力来源于美国电商红利及公司的全球扩张战略。上市后的前几年是公司电商平台业务的高速发展期:eBay电商平台的活跃用户数由2001年的1780万增长到2006年的8180万;1998-2004年的GMV和收入的年复合增速均在80%以上,至2004年分别达342亿、32.7亿美元。

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14.2先人后事

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进入21世纪,以亚马逊、新蛋网为代表的电商进入消费电子产品和家电零售市场,对百思买等专业连锁市场形成挤压。同时,受次贷危机等事件影响,美国消费需求阶段遇冷,百思买门店销售收入受到严重影响。

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百思买前身为一家名为“音乐之声”的音响器材专卖店,由理查德·舒尔茨于1966年在美国明尼苏达创立。1983年,音乐之声拓展至7家连锁店,以折扣为主打优势,承诺所有商品的价格都是最优购买选择(BestBuy),经营品类已不再局限于音频配件,而是扩展到了家电领域,并于当年营收突破千万规模,至此音乐之声正式更名百思买。

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我们这里定义了一个有效GMV的概念,“有效GMV=自营GMV+第三方GMV*第三方平台商户中使用FBA的比例”,有效GMV在2014-2016年分别为924、1177、1674亿美元。

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Prime用户一年消费1400美元,假设毛利率13%,销售毛利额182美元,会员费收入119美元,支出项为1400美元*11%(物流费率)=154美元,单个prime用户价值147美元。

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2002年,14.9亿美元收购线上支付公司PayPal,致力于为用户提供更便捷的支付方式。

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2013年8月,百思买从塔吉特(Target)公司招聘了罗布·巴斯,帮助执行乔利的价格匹配战略。

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(2)进行价格匹配,对标亚马逊

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这种店铺模式使得百思买的每一个实体店都可成为配送中心,线上用户订单依靠门店担当物流分销中心。与亚马逊纯电商平台相比,这种多元化的全渠道模式优势在于:

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(1)收购本土品牌进行国家扩张

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我们将亚马逊的估值拆分为三部分,自营估值、第三方平台估值以及AWS估值。

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12.1.1eBay的发展历程——C2C电商引领者

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亚马逊保持稳定现金流的原因:

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11.3AWS已经成为亚马逊利润重要增长点

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13.2亚马逊实际数据与Suria预测不符的原因分析

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虽然压低价格使得AWS在前几年一直处于亏损的状态,但是随着亚马逊AWS的基础设施的完善和营业收入的增长,AWS的规模效应开始呈现。营业利润率迅速上升,从2015Q1的12.45%增长到2018Q3的31.10%。同时营业利润也迅速增长,从2015Q1的1.95亿美元增长到2017Q4的20.77亿美元。截止到2017年,虽然AWS的营业收入只占了总营业利润的9.82%,但是AWS的营业利润达到了43.31亿美元,占亚马逊总营业利润的105%,超亚马逊北美业务的营业利润14.94亿美元。亚马逊AWS已经逐步成为亚马逊营业利润的重要来源。

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据CIRP在2018Q2统计的数据显示,Prime会员一年的消费金额近1400美元,而非Prime会员一年的消费金额仅为600美元。假设2018年的物流费用率(物流费用/有效GMV)跟2016年的保持一致,为10.53%,则平均每个Prime会员的物流支出为147.42美元,如果扣除会员费99美元,因此单个Prime会员差不多亏损48.42美元的物流费用,但带来额外的800美元销售额。

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在产品结构上,公司提升高端产品占比,避免与亚马逊等电商巨头的直接竞争,比如扩大家电销售区域,缩小平板电脑、电脑、视频游戏、影音电子产品等低毛利率且线上渗透率较高的商品品类销售区域,开设折扣特卖区代替原来的乐器销售区域用于出售开箱退货、滞销和尾款产品,减少损耗和库存。

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③国内电商与卖家沟通交流更为方便

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②构建线下物流配送体系,提高配送时效

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百思买的危机调整之路可总结为五大方面:

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(1)美国线上零售市场的高速成长,这段时期随着亚马逊和eBay的出现,消费者逐步接纳新的商品交易方式,美国线上零售市场经历了一个从无到有的爆发式成长过程,零售额由1998年的50亿美元增长到2004年的720亿美元,年复合增速达56%。

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9.3GMV测算

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8.2营收及毛利率均创新高

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(4)线上线下融合,调整物流及配送模式

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(1)精简管理人员,减少成本开支

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在对比亚马逊和京东中DysonV10absolute产品页面,京东通过许多的图片包括动态图直观的呈现V10absolute的功能特点以及说明商品包装内附的12件产品,让顾客收到货后可以从中进行比对有没有遗漏,而亚马逊则内容明显较少,仅有6张简单的图片对其进行描述。

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在分析亚马逊杠杆率的时候,Suria用了长期资本负债率(长期债务/(长期债务+所有者权益))和资产负债率两个指标来衡量。Suria预测2001年亚马逊的长期资本负债率和资产负债率将持续上升,到2001Q3分别为11.87和3.84。但是实际亚马逊的长期资本负债率和资产负债率在2001年保持稳定,并在2001Q3以后有一定的下降,到2001年底分别为3.01和1.88。

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2002年,百思买完成对GeekSquad的收购。GeekSquad原是美国明尼苏达州一家提供民用和商用电脑支持服务的公司,随着百思买业务的不断拓展,GeekSquad的服务也不再局限于电脑支持。2007年,百思买整合了旗下的技术支持服务部门,GeekSquad正式将Magnolia家庭影院和百思买移动(BestBuyMobile)纳入旗下,在集中所有客户服务信息的同时保持各小组的独立运作,形成了百思买的“全方位服务”。如今,GeekSquad代表了百思买集团的客户信息中心、服务中心、技术中心,是百思买最重要的部门之一。

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另一方面,2014年,百思买建立了“雅典娜项目”大数据系统,根据个人浏览记录和购买记录对消费者进行个性化推荐,并提供实时热销商品和点击量最多商品的信息推送。这个项目主要针对于礼物赠送、重要活动(例如婚礼)和刚刚搬家的顾客,并将在两三年内继续深入。

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从费用率的角度来看,公司的期间费用率从2010年开始稳步提升,在2018年达到了35%的水平,这主要是仓储物流费用率以及研发费用率的提升,仓储物流费用率的提升主要是公司为第三方卖家提供更大比例的FBA业务,而研发费用率的提升主要是公司为自有品牌以及云计算两块业务所进行的投入,公司的研发费用率显著高于阿里的9.09%以及京东的1.84%。这几类业务都是高毛利的业务,因此从2010年开始,公司的毛利率也显著提升,2010年的毛利率仅为22.35%,2018年则达到了40.25%。

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12.3巴诺书店:积极调整,应对冲击

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2001年,推出eBayStores功能,使卖家能用店铺的形式展示自己的产品;

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由于2000年互联网泡沫破裂和股市下跌,加上98、99年的巨额并购不及预期。同时,亚马逊在1999年开始销售电子、工具、厨房用品和玩具等一系列新品类,2000年新品类的营业利润为-2.7亿美元。

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考虑到亚马逊的全球布局更加完善,我们给与其第三方平台业务1.3x的估值,给与其自营业务0.7x的估值,AWS给与21x的估值。

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b)盘活线上线下库存,带来业务增长。百思买CEO表示,“店配”解放出来的库存占到整个库存量的三分之二,且百思买在线业务的提升中有29%是“店配”带来的。

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流动比率和速动比率反映出亚马逊的短期偿债能力。Suria预测2001年亚马逊的流动比率和速动比率将继续降低,到2001年底分别为0.94和0.45。但是实际亚马逊在2001年的流动比率和速动比率则都保持在1以上,到2001年底分别为1.31和1.15。

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①加快线上建设,重塑用户体验

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亚马逊的佣金率显著高于国内的天猫以及京东,2016年亚马逊的佣金率为11.68%,而天猫仅为2.13%(天猫广告费率约4%),京东为7.10%。在货币化率方面,亚马逊也显著高于天猫和京东。美国电商佣金率之所以高很重要的一个原因是美国物流成本要远远高于中国,上面我们测算的亚马逊有效物流费用率大约10%,而中国电商平均物流费用率仅仅5%,因此均衡状态下美国电商佣金率必然比中国高出5个百分点左右,对比中美线下百货的毛利率也能得出同样的结论。

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亚马逊员工的数量从2000年的9000人减少到2001年的7800人,下降13.33%。同时从2001Q1到2001Q4,管理费用从0.26亿美元下降到0.2亿美元,管理费用率从3.72%下降到1.76%。亚马逊仓储物流和销售费用也相应的进行了缩减,仓储物流和销售费用率从2001Q1的19.26%下降到2001Q4的12.87%。亚马逊一直致力于提高用户的购物体验,因此在研发支出方面投入很大,但这段时间亚马逊也缩减了研发支出,研发支出费用从2001Q1的0.7亿美元下降到2001Q4的0.52亿美元,占营收比从10.04%下降到4.69%。

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初期得益于亚马逊仓储的规模效应,亚马逊的物流费用率持续下降,在2009年的时候达到最低点8.37%,之后随着亚马逊生鲜(2007年推出)、FBA(2007年推出)、PrimeNow(2014年推出)、亚马逊从2014年开始大规模做干线运输部分以及2015年布局最后一公里配送业务的推进,使得公司表观上的物流费用率持续上升,到2017年达到了14.20%。亚马逊的物流费用率比国内的京东和苏宁高不少,主要是由于第三方平台卖家中使用FBA的比例逐年提高(亚马逊的FBA比例大概在50%左右,京东的则在20%左右),我们在计算物流费用率时分子增长,但分母并非同比例增加。通过口径统一后测算的实际物流成本其实是在下降的。

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12.1.2用户体验是eBay未来努力的方向

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②国内电商对产品的介绍和对比更为详尽

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(4)服务种类多:截止到2017年,亚马逊AWS提供超过90项的服务,涉及计算、管理、存储、网络、部署、开发、物联网等多个方面。

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同时,在两个网站的V10产品页面都对同类型产品进行了比较。亚马逊网站上只是简单对比了V10型号中三款吸尘器包括Motorhead、Animal和Absolute,京东则更全面的通过在标准模式下的运行时间、强效模式下的最大吸力、地面清洁面积、吸头数量、清洁模式和充满电时间等比较了Dyson中从V7到V10的所有吸尘器。

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同时,百思买巧妙的利用了自己的一站式服务,用高度标准化的手机等低毛利产品,为配套的服务和手机配件等高毛利产品引流。消费者除了购机、购卡以外,更会在店内购买手机配饰,而这类商品正是超高的毛利来源——百思买甚至和各类时尚设计师合作,推出了百思买的手机配饰自有品牌,进一步扩展了盈利点。

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2005~2014年期间,eBay虽然开展了多元化的业务,但仍旧是以电商平台业务为核心的,不管是支付、通讯还是企业服务,都是给电商平台的买家和卖家提供更多服务来赚取收入。从结果来看,通讯和企业服务板块的整合并不成功,且eBay的电商平台的购物界面、物流服务和售前售后服务相较亚马逊等其他电商仍不具备优势。

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亚马逊是典型的刺猬理念践行者,贝索斯从成立之初就一直保持着“以客户服务为中心”的理念。

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9.2有效物流费用率在不断下降

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亚马逊AWS作为全球云计算服务的龙头企业,其优势主要体现在以下4个方面:

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2008年后百思买同店出现负增长,2010-2013年持续负增长,公司净利润增速放缓,2011年和2012年公司扣非经营性净利润率开始出现较大幅度下降。

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13.1分析师预测的对与错

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(2)单用户价值的角度来看,Prime比非Prime用户贡献更高

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13.2.3缩减开支

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(2)收购Skype以增加买家卖家沟通的便捷性;

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(1)迅速推出线上业务,整合线上线下的图书业务。1996年,时任B&N书店的CEO李吉奥从亚马逊等线上书店的发展中认识到了互联网渠道对图书市场的重要性。他专程来到西雅图同贝索斯会面,间接地表达了B&N希望收购亚马逊,在遭到贝索斯的婉拒之后,B&N开始着手建立自己的网上书店,在1997年5月,B&N正式上线了自己的图书网站BarnesandNobles,并开始通过网络销售图书。B&N希望利用自身图书品牌知名度和大量线下顾客来迅速打开线上图书市场,与亚马逊线上业务相抗衡,1997年B&N网上书店的销售额达到了0.15亿美元。

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为保证投资者和供货商的信心,维护亚马逊的声誉和形象,一方面亚马逊不断与供货商接触,展示其良好的财务状况。另一方面贝索斯开始频繁接受记者采访,自信坚称Suria的分析预测是错误的,亚马逊当前的经营财务运营状况都非常良好。

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从净利润以及净利率的角度来看,公司的净利润在2018年首次超过100亿美元,净利率也在2018年达到了4.33%。

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百思买收购的其他企业包括音响、高端家具用品、住宅及商务系统整合、网络等许多领域。另外,百思买注重消费电子零售行业的聚焦性,斩去不合时宜的旁枝业务(如出售Musicland),实现资金的集中化经营。而同时期的电器城(CircuitCity)却对市场做出了错误判断,过分发展旁枝末节的业务,不仅分散了企业经营的重心,造成连锁零售业务份额下降,还掠夺了本该用在主业消费零售领域的资金,间接导致了电器城最后因为资金链断裂而倒闭。

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综合这些因素的影响,2001年Suria预测亚马逊的营业利润(除去摊销和并购费用)在2001年4个季度将分别达到-0.87亿、-0.75亿、-0.65亿、0.27亿美元。但是亚马逊实际营业利润则高于Suria的预测。在2001年4个季度亚马逊实际营业利润(除去摊销和并购费用)分别达到了-0.49亿、-0.28亿、-0.27亿、0.59亿美元。

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1995年公司推出了“ConceptIII”商铺即大卖场,引入更大的消费者体验区并丰富了音响、游戏等品类,并于1996年取代了电器城公司(CircuitCity)成为美国最大的电子产品零售商。

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第一阶段:享受电商红利的全球化高速扩张期(1998-2004)

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(2)京东的物流战略毋庸置疑是对的,构建了良好的服务壁垒,但错失了社交电商(与腾讯较早建立了股权关系)和智能家居(与亚马逊一样都在家电3C领域有优势)的发展先机。

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(2)用户资源丰富:2015年亚马逊披露AWS在全球190个国家和地区拥有超过100万的活跃用户,其中包括了5000家教育机构、2000家政府机构、17500家非营利机构。

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为了应对危机,从2001年开始大幅压缩自身运营支出。亚马逊员工、管理费用、仓储物流和销售费用、技术和内容费用都进行了相应的裁减。

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第三阶段:精简业务,回归在线交易平台,增长趋缓(2015以后)

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亚马逊网站的产品展示相对简单,通常只有1到2页。只是简单说明一下产品规格数据以及同类产品之间的数据比较。而国内电商则大不相同,除了产品的规格数据以及同类产品比较,天猫、京东等国内电商对商品有着更为直观详细的介绍和描述,让顾客可以更深入的了解商品。

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店中店模式实现了品牌和店铺的共赢。大品牌将百思买作为一个重要的渠道,增强自身品牌知名度,同时节省自身的开店成本。而百思买通过店铺的精细化管理吸引大品牌入驻,不仅缓解了百思买在一般管理费用上的压力,而且还巩固了其在电子产品领域里的规模最大的展厅地位,使其站稳高端产品销售市场。2011年苹果入驻门店约为740家(百思买也是最早推出苹果专卖店的连锁店之一),2013年三星入驻门店数量达到1400家,2014年微软入驻门店600家,索尼入驻门店数量350家。这几家也连续几年成为百思买位列前五的供应商。

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亚马逊凭借对危机的快速调整和应对,让亚马逊迅速从市场恐慌中挣脱出来,让投资者、供货商、顾客没有因为Suria的看空报告而对亚马逊产生信任危机和过度的恐慌。有效及时的危机公关能避免一篇看空报告的蝴蝶效应,一定程度也帮助公司度过了难关。

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15.总结:伟大的企业需要时间的沉淀

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鉴于消费者通常使用多种设备登陆网站,百思买不仅提供PC端的用户体验,也完善了移动端的服务,顾客甚至可以通过短信来了解商品的特点和评价等信息。自2013年以来,百思买的在线收入所占的比例增加了一倍多,从美国销售总额的7%增加到15%以上,远远高于其他大型零售商。

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Suria预测亚马逊营业利润和净利润会在2001年巨额亏损,加上Suria同时预测2001年亚马逊经营活动产生的现金流将持续流出,其预测亚马逊经营活动产生的现金流净额(TTM)为-2.65亿、-2.69亿、-5.58亿、-8.5亿美元。但是实际亚马逊经营活动产生的现金流净额(TTM)为-2.17亿、-1.61亿、-2.21亿、-1.2亿美元,显著好于Suria的预测。

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第5级经理人是指将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩。贝索斯完美展现了第5级经理人的特点。

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近些年国内的主流电商也推出了自己的会员体系,主要有京东的PLUS会员、阿里巴巴88VIP、苏宁易购的SUPER会员,从会员权益来看,阿里的会员更加注重折扣(因为阿里不运营物流环节),而其他几个电商更加注重免运费这个维度,但跟亚马逊美国的Prime会员权益相比,还有较大的完善空间。

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11.2亚马逊AWS-云计算行业引领者

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2004年,投资信息分类网站Craiglist;

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这段时期公司的核心业务仍然是电商交易平台(Marketplace),80%以上的收入由电商平台板块构成,这部分的收入主要来源于卖家在eBay的平台上展示产品所需缴纳的上架费和商品成交后需缴纳的交易佣金。

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在亚马逊网站购物时,如果买家对产品有任何的问题,买家必须通过亚马逊向卖家发送邮件。而卖家通常会在2个工作日内进行回复,时效性相对较低,卖家不能及时解答买家的问题。而在天猫、京东等国内电商购物时,买家可以第一时间联系卖家客服来解决购物过程中产生疑问。以天猫为例,买家可以通过旺旺软件对购物过程中的任何疑问向卖家寻求帮助,卖家也会在第一时间进行答复。在与卖家沟通方面,国内电商的购物体验远高于亚马逊。

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(5)完善到家及售后服务

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(3)基础设施完善:AWS的数据中心遍布全球,在全球17个地区建立AWS基础设施。截止到2017年底,亚马逊AWS的面积达402.4万平方英尺。

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为什么在美国亚马逊的GMV规模超越了eBay,而中国是阿里超过京东?这个问题能回答清楚也一定程度上能解释亚马逊在中国失败的原因。我们认为这和中美人口收入结构有一定关系。

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(4)减缓线下书店扩张速度,针对不同群体建立专业书店。B&N对书店的定位不仅仅是顾客购买图书的商场,更是让顾客阅读、休闲、放松的社区店。B&N书店总是在社区集中地建立线下实体书店,并设有咖啡厅、杂志新闻、儿童区等休闲区域。面对亚马逊线上业务的快速发展,以及整体线下图书业务的增速放缓,B&N书店减缓了线下实体店的扩张速度,增速从1995年的33.58%下降到2002年6.26%。在逐步关闭一些表现不佳的实体书店的同时,B&N也在图书购买量较大的地区开设一些小型的B&N书店,并有针对性的推出一些专业书店,比如为在校师生提供教材的B&N大学书店,截止到2018年末B&N已经在760个校园建立B&N大学书店,服务于超过6百万的学生和教师。

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美国中产体量较大,收入分布相对均匀,收入水平相对较高。亚马逊模式恰好满足了美国更大群体的需求,因此增速更快,一旦收入达到一定规模,流量和物流的效率优势就非常明显。反观中国,13亿人口,地域广阔收入分布不均,且人均收入也远低于美国,京东模式服务的人群占比有限,所以中国能够出现阿里、拼多多、京东这样多层次的电商分庭抗礼的现象。互联网的协同效应其实可以进一步降低企业之间的交易成本,未来菜鸟如果能很好的变成类似淘宝一样的物流订单供需撮合平台,整个阿里系的物流成本或许还能下降。

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2000年,发起房地产交易平台eBayRealEstate;

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14.3直面残酷的现实

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(4)在2012年时,eBay为了应对亚马逊推出的当日达服务,在美国旧金山、纽约等地区推出了“eBayNow”当日达服务,用户只需额外支付5美元即可享受到该服务。

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如果从亚马逊的Prime会员权益的价值来计算,所有权益的年价值大概是Prime会员费的5.53倍,月价值是Prime会员费的4.37倍。

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(1)贝索斯一直认为雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。他亲自面试所有有潜力的应聘者,同时也会问一些奇怪的问题来让应聘者展示其创新能力以及找寻解决问题的最佳方案。

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(3)扩大经营业务范围。在亚马逊线上业务不断发展的同时,B&N书店也在不断利用自身品牌来扩大经营范围。除了1997年B&N紧跟亚马逊推出BarnesandNobles线上书店外,1999年B&N书店以1.6亿美元收购GameStop,将品类扩展至消费电子产品、电子游戏等方面,2003年B&N收购Sterling出版商,主要发行出版一些经济实惠的图书,2008年B&N在一些校园开设大学书店,主要服务群体为在校师生,为在校师生提供教材和服务。在2007年亚马逊推出Kindle电子书之后,B&N也在2010年推出自己的电子阅读器Nook,与亚马逊在电子图书市场进行竞争。

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9.4亚马逊的佣金率及货币化率显著高于国内电商

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百思买的策略是无论线上还是线下都提供低价保障:当消费者在其他实体店或电商网站发现更低价格时,可以“举报”给百思买客服,一旦核实,百思买就会调整自己的价格至最低;同时,消费者在百思买购物后的两周内,如果发现此商品价格下降,就可以直接来到实体店补回差价。通过这两个“低价策略”,消费者不必因为价格而转向其他竞争对手,有效的缓解了展厅现象——消费者仅仅到店了解、体验、挑选产品,然后再到更具价格优势的网上商城订购产品,甚至有效打击了形如亚马逊的电商企业,百思买在多个产品门类领域里收复了市场份额。

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从仓储的区位分布来看,生鲜供应中心、全食配送中心则分布在人均可支配收入较高的大都市(类似于国内的一线城市)附近,而PrimeNow则分布在大都市的中心。

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(3)Similarities推荐。1996年,贝索斯建议个性化定制团队开发一款程序,可以凭借顾客购买的书籍来对其进行书单推荐,这个项目就是“Similarities”,为顾客带来了极大的便利性,同时也促使了亚马逊销售额的暴涨。

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10.Prime:一种划算的营销模式

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亚马逊和天猫、京东等国内电商在实际的购物体验上也有一些区别。通过分别在亚马逊和天猫、京东的网站上搜索和浏览同一款吸尘器产品DysonV10absolute,来分析和说明亚马逊和国内电商的具体不同点。

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1999年亚马逊利用发行债券共融资12.5亿美元,并将其中约7.82亿的资金用于并购不同类型的公司,亚马逊希望通过收购这些企业来帮助亚马逊拓展自身品类和提高顾客购物体验。但这些收购使得亚马逊在短期内的成本大幅上升,且新收购的企业在短时间内不能为亚马逊创造利润。

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8.1P/CF估值基本保持在20-30之间

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2001年亚马逊邀请了柯林斯给公司高管分享《从优秀到卓越》的研究内容,从而制定了公司自己的飞轮战略。

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2006年之后,美国线上零售市场度过了最初的高速发展期,增速逐渐趋于平稳,且在2008、2009年全球金融危机时,电商零售额增速掉到了5%以下,之后几年的行业增速也不超过20%。此外,eBay的定位是平台型电商,只提供交易的场所,而不参与供应链管理、物流配送和质量管控等环节,因此对卖家商品和服务的管控能力较弱,用户的购物体验不够好;而eBay在美国最大的竞争对手亚马逊的自营商品占比较大,且对第三方卖家入驻审查更严格,并分别在2005、2007年推出了AmazonPrime和FBA项目,使卖家和买家都有更好的商品交易体验。2009-2015年,eBay在美国的市场份额始终保持在8~9%之间,而亚马逊的份额则稳步提升。

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(3)区别化开店,优化产品结构

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eBay仍是全球领先的C2C拍卖电商平台、二手物品交易平台。目前eBay电商平台有两种交易方式,一种是拍卖式的,卖家设置起拍价,买家竞价,价高者得;另一种是固定一口价成交的模式,此外eBay还有BestOffer功能,买家可以和卖家询价,如果双方达成一致则可以低于网站标价更低的价格成交;拍卖的模式和询价的模式是eBay相对其他B2C电商平台的特色,且这两种模式更适合小C商户和个人商户进行商品销售,从用户数(1.7亿)和GMV的角度来看,eBay仍是C2C领域的全球领先电商平台。

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自2006年亚马逊成立AWS以来,随着云计算服务市场的不断扩大和成熟,AWS业务增长迅速,亚马逊也推出了应用程序服务、数据库、计算机网络、开发管理等一系列云计算服务来满足不同用户的需求。营业收入从2013年的31.08亿美元增长到2017年的174.59亿美元,年增长率保持在40%以上。在营业收入增长的同时,亚马逊AWS的营业利润也迅速提高,从2015年的15.07亿美元增长到2017年的43.31亿美元。另外,随着亚马逊AWS基础设施不断完善和云计算服务的全球化布局,AWS的面积从2015年的189.4万平方英尺增长到2017年的402.4万平方英尺,年增长率在40%以上。

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人事上,公司从管理层里削减了一些冗余的管理人员,精简了管理层级。公司的员工总数从黄金时期的18万人减少到约12.5万人,同时,员工们开始更关注每小时的营业额,极大的提高了工作效率。

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在商店布局上,百思买关闭了大型的bestbuy商店,由大店转向小店,增加用户体验。过去百思买的业态偏向于大店,现在开设更多的以BestBuyMobile命名的小店。百思买传统门店大小基本都在2800-4200平方米之间,而这种小店的面积一般仅有185平方米,类似于便利店业态,产品出样比较少,但可作为线上购物体验的据点,同时也提供维修服务。为了方便取货和配送,这些小店一般靠近生活社区。

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在建立网上书店后,B&N书店开始逐步将线上线下业务整合,实现图书仓储库存信息共享。2000年10月,B&N在所有线下实体书店都配备了网络服务台,让顾客在任何一家B&N实体书店可以通过互联网购买图书,包括一些目前书店里已经断货的图书。当顾客下单后,通过网络购买的图书会通过快递寄到当地B&N书店或者顾客住址,当顾客对所购买的图书不满意时,顾客也可以在任意一家线下实体书店进行退货。同年,B&N书店又推出了B&N会员服务,顾客只要支付25美元的年费就可以得到B&N书店在现有折扣上的额外折扣(线上书店额外5%,线下书店额外10%),B&N在给予用户更大的图书折扣的同时,也提升了B&N用户的忠诚度。

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(1)严谨且自律。在创办亚马逊之前,贝索斯在华尔街对冲基金萧氏工作,是该公司最年轻的副总裁之一。他经常随身携带笔记本,时刻记下新的想法,当有新的方案呈现的时候,会立刻抛弃旧观点。

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相关阅读:深度:从优秀到卓越,亚马逊的24年(上)

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用户体验欠佳是eBay的痛点,是其市占率下滑的重要原因。eBay作在线交易平台,只提供交易场所,没有商品库存也没有自建物流体系,这种轻资产的运营模式虽然使其在发展初期有快速扩张能力,但由于进驻的卖家数量众多,平台管控能力有限,客户的用户体验欠佳,且由于卖家售卖冒牌产品,eBay经常受到品牌方的诉讼。从美国消费者满意指数(ACSI)可以看出,美国用户对亚马逊的满意程度远高于行业均值,而eBay在大部分年份,客户满意度是低于行业均值的。

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(1)邀请IBM、戴尔、迪士尼等品牌入驻;

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现金流方面,公司的经营活动现金流量净额从2002年转正后稳步增长,在2018年达到了307.23亿元。公司一直坚持在多行业的收购以及购建固定资产,以使亚马逊的飞轮更快飞转,因此公司的投资活动现金流量净额不断提升,2017年达到了-278.19亿美元的高点。

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随着云计算市场的不断成熟,Dropbox、Netfix、Zynga等许多企业放弃了原有高维护成本的物理数据库,开始使用亚马逊的AWS云服务,将所有数据转移到更加灵活、维护成本、更新费用更低的亚马逊AWS中。

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从毛利率的角度来看,公司的毛利率水平从上市之初的21.97%稳步提升,在2018年首次超过40%,达到40.25%,这主要得益于高毛利率的业务占比不断提升,包括第三方卖家服务、订阅服务以及AWS。

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RenewBlue计划推出之前,百思买在全美的23个物流中心主要作用在为门店铺货,只有少数直接为网上订单服务。百思买线上与实体门店的库存系统相互分离,存货周转效率缓慢,线上订单配货效率大幅落后于亚马逊。相较亚马逊的Prime服务可以让顾客在最短2日内拿到商品的高时效性,实体配送效率远远落后于电商。百思买物流的劣势在于配送中心通常在周末或节假日不营业,仓库管理软件陈旧,至少有二十年的历史。

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(1)从边际“收入/支出”比值

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第二阶段,持续发展期(2000-2009):自建和并购双向扩张

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营业利润的角度来看,公司从1994年成立,到2001Q4首次实现营业利润为正,用时7年左右,在2018年首次突破100亿美元。而公司的营业利润主要由北美业务以及AWS业务贡献,在2018年分别为72.96亿美元和72.67亿美元。国际业务的营业利润在2018年还亏损21.42亿美元。

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稳定的现金流是公司跨过行业低谷的保障。1999到2001年亚马逊的现金和有价证券一直保持在6亿美元以上,稳定的现金流使得亚马逊在严重经营亏损的情况下销售额依然快速增长

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从市值的角度来看,截止2018年末,亚马逊的市值(7344亿美元)已经超过了美国主流传统零售企业的市值总和(3476亿美元)。亚马逊的发展确实冲击了很多业态,也致使很多公司倒闭,但是我们发现依然有一些竞争对手在亚马逊的冲击下活下来。eBay、巴诺书店、百思买分别是电商、图书连锁、家电3C连锁行业的幸存者。电商巨头虽然强大,但依旧没法全盘通吃,依旧给传统企业留下生存之道。

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不同于传统的IT服务,云计算服务降低了用户对硬件设备的要求,简化了系统的维护难度。同时用户可以按自己需求购买云计算服务,在提高利用资源率的同时降低了成本。但是云计算在前期建立基础设施的投入相对较大,对技术科研投入也有较高的要求。

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在改变店铺模式的同时,百思买开启了线上线下结合的店配模式。百思买突破了传统零售商线下领导线上的管理模式,将线下门店销售部门合并到在线业务销售部门进行统一管理,实现线下业务和线上业务的高度相关:用线上来促进线下销售,用线下来服务线上需求。

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成立初期定位为个人物品拍卖网站。1995年公司成立,创始人为PierreOmidyar,成立时名称是“AuctionWeb”,1997年更名为“eBay”。网站成立的初衷是提供一个线上社区,让人们以拍卖的形式交易个人物品(person-to-persontradingcommunityontheInternet),网站成交的第一样商品是一个坏掉的激光笔。

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③引入运营商

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然而百思买的门店可以覆盖70%的美国人居住地十五英里以内的地方,百思买决定采取鼓励顾客到店来取订单的方式,利用店铺作为店配中心,实现店配模式。2013年百思买全面改革线上订单配送模式,推出“Ship-from-Store”,整合线上线下库存数据系统,同时将门店的位置安排在商城附近,消费者在网上订货后,可以根据商品的库存情况以及自己的需求偏好,选择三种配送方式:门店或仓库发货、到店提货以及仓库提货。在具体的配送上百思买也提供了多种选择,包括当日达、次日达、两日达、标准配送,区域覆盖需要考虑公司门店以及配送的范围。物流改革效果显著,2013年400余家百思买实体店铺成为店配中心,2014年底“店配中心”已经达到1400余家,占其店铺总数的97%。

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2018年亚马逊在全球的GMV为4277亿美元,其中自营为1151亿美元,第三方平台为3126亿美元,第三方平台的GMV占比逐年提升,从2009年的48%提升到2018年的73%。从GMV的地区分布来看,2018年美国占据了亚马逊全球GMV近55%的份额,占自营GMV近60%的份额,德国、英国和日本分别占亚马逊全球GMV的7%、6%和5%。

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从公司的业务营收占比来看,自营电商的占比从2014年的75.86%下降到2018年的52.81%,2017年收购全食超市,使得公司的实体零售占比在2018年达到了7.40%的占比,同时随着第三方卖家交易量的提升,零售第三方卖家收入(主要包括向第三方卖家收取的佣金和FBA服务费)占比从2014年的13.01%提升到2018年的18.35%。而订阅服务(主要包含会员费收入)占比在2018年也首次突破了6%。

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刺猬理念是指刺猬把复杂的世界简化成单个有组织的观点,一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂,刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的“刺猬理念”。

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